二虎有个朋友，2008年初把房子卖了，让老婆孩子在当地租房子住，自己带着包括卖房在内的60万元人民币去非洲莫桑比克发展了。去年，这个朋友曾去考察过，说那儿商机无限，中国产的圆珠笔都能有300%的利润。于是这个朋友带着所有的钱一到非洲，就在当地注册了一家公司，又租下一个铺面。他觉得在莫国文化用品很好卖，已有许多华人在那儿开店经营这项业务，所以也想跟风。正在想着要到国内来进一个货柜的货呢，但他的钱好像一次只够进一个货柜，因为一货柜的文化用品基本上要20万元左右。而这位老兄去了几个月，生意还没做一笔，已经花掉了十多万元！
二虎为了这个朋友进货的问题，专程跑了一趟温州，还专门就这个生意咨询了一下他原先认识的一个年轻的温州商人。
温商寻思片刻，得出结论：“虽然有300％的利润，但你这个朋友肯定做不起来，如果做下去，肯定亏得一塌糊涂。”然后温商开始一一列出他的观点：
其一，总共60万元人民币，就想像别人一样做文化用品，没有规模优势。因为别人做一次可能会进5到8个货柜，这样，人家的品种就多。另外，即使有一个货柜遇到问题，因为还有其他货，所以能将损失抵消到最小。而他基本上只能一次进一个货柜，品种少，如果这一个货柜出了点问题，他这笔单子的损失就是100%。
其二，要理智地看待这300%的利润。他进的货往往是非常好卖的占1/3，进货成本看似回来了，但如果加上人工、房租等运行成本，可能要卖了2/3才能勉强持平，而真正赚钱的往往就是后面的1/3，但经常就是这1/3被积压在货架上或仓库里。讲起来他是赚钱了，但赚的还不是钱，而是1/3左右从国内进来的货品。
其三，本小使得进货周期变慢。因为他的本钱少，一次进一个货柜，可能要慢慢销三五个月。这样，他商店的货品更新就很慢，顾客自然就会有点“审美疲劳”了，一旦失去了大部分的回头客，他的生意将非常惨淡。
其四，跟风者很难赚到钱。当他看到人家做文具做得很好，他也跟着做。其实，人家做得好，可能已经做了相当长一段时间。从国内的货源到海运，到非洲报关，到消费者，已经形成了一定的人脉。而他从头开始，进入这个圈子，能跟人家拼什么呢？价格？他没有规模效应，没法跟人拼。难道他不做零售，搞批发吗？他的商圈能在极短时间里建成吗？
二虎在被震惊的同时，又抛出了一个问题：“如果是你，有60万人民币，去非洲创业，你会怎么做？”
温商说：“我会给老婆留下40万，这是家里后半辈子的活命钱，不能动。然后我带着20万去非洲。因为只有20万，我将不会去注册公司也不会租铺面。非洲天热，太阳镜应该比较好销，当然当地的购买能力不会很强，所以太阳镜要选特别便宜的。我会在温州或台州进一货柜这种非常便宜的太阳镜，一副1元左右。一货柜几万元钱就够了。而到了那边，我会做一个流动的地摊商，到处摆地摊卖，这种眼镜的零售应该相当于人民币6元至10元。毛利率已经比做文具高多了，但非常辛苦是一定的。就这么慢慢苦个两三年，肯定会一点一点赚到些钱，然后人脉有了，对那儿的市场也看得清楚了，再开始注册公司、租铺面。”
同样的60万，效果却两样，这就是差距。
2010年6月29日星期二
食堂老板给北大教授上的MBA课
“控制吃回扣，靠人管人不管用；要从源头控制；要把大权化成小权控制；要用规则法律控制；要让人自己控制自己。”
经营食堂应该是最简单的小生意，假设你是食堂的小老板，怎样才能有效防范食堂采购中的贪污问题？这可是一道考管理者的综合题，因为任何商品的标准都不如粮油青菜油盐酱醋鸡鸭鱼肉复杂；任何商品质量都不如每天需要变换口味的饭菜难以衡量；任何产品的价格都不如员工顿顿吃的东西敏感。不信你试试看，你能管好一个食堂吗?
食堂管理难题
有人可能说，如果我是食堂的老板，食堂采购就是我管理的重点。必要的话，可以采取如下措施：
“我、我老婆或者我的亲信亲自去买。”
可是这样一来你不就成个体户了吗？你的食堂公司还能做大吗？如果再有第二个、第三个食堂你怎么管？再说了，别以为亲信就不会骗你的，人是这个世界上最高级，也是最易变的动物。在缺乏监督和约束的环境中，你老婆都会藏私房钱。一个深圳制衣厂老板自嘲地跟我说：“自从我丈母娘管了食堂后，我小姨子和小舅子家里就从来不买菜了。”仅靠亲情管企业是不行的。
“那我就派两个人去买，
一个买，一个监督。”
可是管过企业的都知道，在现金交易，无发票，并且质量和价钱每天变化的菜市场中，采购者抵御诱惑的能力很差，靠人盯人不可靠的，因为两个人可以很快达成攻守同盟。我见过有的公司甚至还用三个人去买菜，两人负责买，一个人复秤。结果怎么样？除了整天吵架之外，仍然不解决问题。更关键的是：千万别忘了，你经营的可不是什么暴利生意，一个人能干的活，三个人干，你的饭菜成本怎么能下来？
“那我就采取轮班制，
每次去买的两个人都不同。”
一看你就是不懂食堂生意。千万别小看油盐酱醋青菜土豆鸡鸭鱼肉这些人人都知道的东西，它们的采购可是很专业的活，不信你问你老婆和妈妈。一个不懂菜市行情的人往往会让小贩骗秤和欺价。如果你为了防止贪污，买的东西质次价高，你的食堂生意还有竞争力吗？
“那就采购的人固定，监督的人轮换。”
可是一个不懂行的人怎么可以有效监督一个天天采购的人？他可以非常容易地同供应商表演完美的双簧，让监督的人成为聋子耳朵。不仅如此，犯罪心理学证明：监督越严厉，人的犯罪心理越强，监狱就是最好的证明。采购者每天被不同的人盯着，这对采购者实际上是双重人格侮辱，因为它的假设是：一你不仅会贪污；二你还会拉别人下水一起贪污。如果你被这样假设了，不贪污都对不起自己了！还谈什么发挥主观能动性，同小贩斗智斗勇买便宜的青菜茄子猪肉粉条？
“那我就公开招标选总供应商。”
这又是外行话。的确一些大餐馆或饭店对饮料烟酒和粮油等商品采购用总供应商独家采购制度。这是因为这些商品是标准产品，而青菜土豆鸡鸭鱼肉是非标准产品，质量和价钱每天都可能变，你怎么制订标书？谁能预测，8月猪肉上涨10%，9月山东黄瓜大丰收每斤只卖1角？因此，即使你有总供应商，还是要有人知道行情，因为这些青菜副食可是你食堂成本的大头。
看到此，我估计很多人开始纳闷：这么简单个食堂生意，管理竟然如此复杂?! 这就对了，因为你是外行。如果一个真正管过食堂，而且成功管理过食堂的人，这个问题对她（他）就是小菜一碟了。这就是管理永远是具体的道理——外行不能管内行。
开源节流
一次偶然的机会，我碰到一位真正管理过食堂的老板，他的一席话让我茅塞顿开。
我问他：“你的食堂采购由谁负责？”
他说：“看买什么。需要每天买的青菜副食由大师傅负责，不需要天天买的粮油酱味招标采购，清洁用品等杂项由食堂经理买，炉灶器具锅碗瓢盆等固定资产（他的定义）由我亲自负责。”
我又问：“大师傅去买菜有人监督吗？”
“没有，我们只监督买回来的东西是不是短斤少两，因为很多东西是大师傅去市场订，供应商给送；送来的东西由厨房小工复秤记录。”他说。
“不怕大师傅吃回扣吗？”我问。
他说：“不怕。这个食堂是物业公司的，每人每天只是7元钱的伙食定额，扣掉主食和其他费用，每人每天副食只有4元钱。大师傅要用4元钱，买回能做四菜一汤的材料已很不容易了，哪里还有吃回扣的缝儿？另外，我自己偶尔也逛菜市场，市价比较清楚。再说，他能不能吃回扣，根本不是我管理的重点。”
嘿。我很奇怪，问：“为什么？”
小老板说：“我做生意先讲开源，后讲节流。因为一个生意得先有营业额，后才能有利润。我的重点是如何让吃饭的人满意，他们满意了，他们公司才能给我续约。他们满意了，我同公司谈伙食承包费、水电费和客人招待费才容易。”
“怎么才能让他们满意？”我继续问。
“ 这些保安都是从农村来的小伙子，肚量大得很，要让他们满意首先得保证他们能吃饱。可是每人每天就这么点伙食费，怎么才能让他们吃饱？因此，必须精打细算。比如，不要买刚下来的新鲜菜、不要买质量好的菜，尽量买过季菜、处理菜；不要买活鱼，要买死鱼；不要买里脊肉，要买肥肉……买这些东西可不是一般人能买的，必须是做菜的大师傅。大师傅在菜摊看到便宜菜和肉时，脑袋里马上就能想像做什么菜，因此在讨价还价时，他可以立即作决定。否则买菜一个人，做菜一个人，天天得吵架。做餐馆的人哪个不知道，凡是有人投诉饭菜质量，大师傅一定会先找原材料质量不好的原因。所以我必须把这个权力交给大师傅，让他能像我妈妈那辈子的人一样，会过穷日子，用一点点的钱变着法让一家人尽可能吃好。可是大师傅不是我妈，得鼓励他才行。怎么鼓励？食堂就餐者每个月对饭菜质量有评分，评分越高，大师傅奖金就越高。”
目标管理：将军赶路，不追小兔
我靠在沙发上的身子不由自主地直了起来，这个不修边幅的小老板开始让我肃然起敬。我继续请教：“可是我的经验是：吃饭的人个个都是陈世美，新厨师做的饭菜，刚开始都挺好吃，可是吃着吃着就烦了，评分也就低了。”
“ 那你要分析，就餐者对什么最在意？这个食堂吃饭的小伙子们对饭菜不满意，主要是分量上。我刚接手这个食堂时是，他们半自助餐。可是你知道了，凡是吃自助餐的人，都是眼大肚子小；尽量多要，吃不了，不是硬撑，就是偷着倒。食堂员工怕后边的人不够，就尽量少给，结果总吵架。做食堂的人都知道，合餐一定比分餐省；可是分餐卫生，方便和时髦，所以一般公司食堂大都采用分餐。可是你得看你的食客是什么人？如果都是白领当然要分餐了，人得先吃饱后吃好。于是，我终于说服物业公司把分餐制改成合餐制。我的条件他们不能拒绝，八人一桌、四菜一汤、公筷分菜、凑齐再吃。结果满意度一下子上升10个百分点。
“ 不仅如此，要想少花钱吃饱饭，只有一招——多吃饭少吃菜。我和大师傅在制定菜式时就想方设法，让中午和晚间每顿饭都必须有一个口味重，能下饭的菜。比如：梅菜扣肉、红烧鱼、腌菜炒大肠、麻婆豆腐等。做这些菜必须多放油、盐、酱油、味精、调料，所以原材料也就不用很新鲜的，要知道死鱼比活鱼价钱差一半。
“你看这才是我抓的重点。这个公司换过3个食堂外包，我们是最满意的。现在他们总经理也经常在食堂吃饭了，这几个月物价高涨，他还主动问我需不需要加钱。”
我目不转睛地看着他，心想：管理者都懂目标管理，可是几个目标一打架，往往就把大目标忘了——很多企业为了防止吃回扣，把员工的积极性也搞没了。这个小老板显然是个能将军赶路，不追小兔的高手。
管理客户期望
小老板见我真心请教，很有些自豪，继续说：“做餐饮的人其实不怕投诉，因为顾客投诉的都是一些能看得见的毛病，这些毛病都好改，难就难在食客的口味上。黄老师，你说得对，经常吃这几个菜谁都烦了。这就是为什么餐馆不断换厨师和推新菜式的原因。可是我们做食堂比较惨，因为大部分员工没选择，只能在这里吃。于是他们往往把对饭菜的厌烦通过别的事情爆发出来，比如饭菜质量问题和服务态度不好。其实，每个人都有家，妈妈也就能做那几样菜，你怎么不烦？在外面跑来跑去，回到家一吃，还是妈妈做的饭菜可口。所以我做食堂跟别人不一样，别人都希望职工每天都来食堂吃饭，因为多吃一天，做食堂的人就多赚一天钱。我承包任何公司食堂，我都要求公司同意食堂每星期关一天，因为我的员工也要休息。其实真正的原因是，我要让那些整天在食堂吃饭的员工自己做一做，或者到外面饭馆换换口味，对比一下价钱，这样他们就知道我的饭菜物有所值。我有100%把握，他们用7元钱在任何地方，包括自己做，绝不可能比在我这里吃得好。”
我真的遇到高人了，不知哪个管理大师说的：“营销的第一准则是管理客户期望，而不是仅仅满足客户。”看来这个只有中学文化的小老板是个无师自通的大师。
顺应人性和自然规律
我继续问：“很多食堂采购都让老板费脑筋，往往用很多方法去控制。他们的担心也是有道理的，每个人的菜金再低，几百人加到一起，一年下来细水长流也是一笔不小的数。你为什么对你的大师傅那么信任，他是你的亲戚吗？”
小老板笑了：“我在深圳经营四个食堂，我哪里来那么多能做饭的亲戚？其实菜市场采购吃回扣的事，都是那些公司自己办食堂的人做的事，为什么？管食堂的人不懂行，再加上管食堂的人往往是什么行政部经理，他们还有很多别的事要管，不可能在食堂上下那么多工夫。这些大公司以为靠什么鬼复杂的程序、制度和人盯人监督就能解决回扣问题，那是瞎掰。同样是菜心，有的是今天刚从地里摘的；有的是前天摘的，淋上水都是新鲜的，你怎么监督？一副猪下水上午卖30元钱，到晚间5点以后就10元钱了。如果采购的人想给你省钱，他会跟摊主说，有剩下来的下水给我送来；如果他照章办事或心情不顺，你就要花30元。再说了，逢年过节供应商送他一条烟，下来的新鲜水果送他一篓，这些事你能管得住吗？更关键的是你需要管吗？所以管不来的事，就不能硬管；要换着方式管才行。我能管的是每人4元钱的菜金，你给我做出让吃饭人满意的四菜一汤；如果在这个前提下，你还能吃到回扣，那就是你的本事；如果你真有这个本事，你小子就不需要当大师傅了，你可以当食堂老板了。为什么，因为你能管好大师傅。”
大多数人只知道“治大国如烹小鲜”，而不知道这只是半句话，其实老子的意思是：管理者如果能顺应人性和自然规律，治大国就如炒一碟小菜那样容易了。这个小老板显然是知道老子整句话的人。
让所有人都有点小权
我又问：“粮油酱味不是也会影响饭菜质量嘛，为什么不归大师傅一起采购？”
小老板狡黠地看了我一眼，说：“这就是我的特殊管理方法。别的公司采购都统一，我就要分散。我认为一个人过手的金额越少，贪污的可能性也越小，不信你看那些大贪污犯都是权力大的人。为什么？过手金额太大，掉一点小渣对人诱惑就很大。我不知道为什么有些公司非要把所有东西都集中起来采购？不仅如此，其实很多东西，买的人不如用的人懂行。
“ 所以我把采购权分开。把需要采购的东西，首先按性质分。是标准产品不管金额大小，能招标的就不独立采购，比如：粮油招投标，盐味精酱油醋这些东西虽然金额小，也招投标。这叫什么？尽可能不诱人犯罪。现在买十瓶啤酒都可以讲价，所以要尽可能把漏洞堵上。不能投标采购的，比如副食青菜，不论金额多大，要直接交给最懂行的大师傅。为什么？除了上面说的原因，我现在经营四个食堂，最高的伙食标准是每人每天20元，最低是7元，它们用的原材料都不一样，放到一起采购只能顾此失彼。扫把抹布员工制服这些杂品由每个食堂经理购买。这样人人负责一部分，不仅能买到最合适的东西，每人买的品种少、金额小，稍稍吃点差价，就容易暴露出来，比如：别的食堂拖把5元钱，你买的拖把10元钱，你能不心虚吗？
“ 人这种东西，别人怎么管都不如自己管自己。我这样做还有一个原因，谁都知道买东西是个好活，被人家敬烟敬酒还请吃饭，还有可能拿回扣。可是好事就要尽可能大家都有份，不能我整天烟熏火燎，你整天在外面风光，否则就会引起嫉妒和流言蜚语。如果把权力分散开来，大家都可以沾光还可以互相监督。当然我也不是为了分散而分散，该集中的我还是要集中，比如：我把粮油酱味的招标权下放到一个食堂经理那里，由他代替其他五间食堂采购。当然招标是轮流坐庄，下一年由另外一个食堂的经理负责。
“ 别人的老板都说：员工都想少干活多拿钱。我看不是，我觉得员工是想少干不好的活，比如洗菜擦地这些脏活和累活。如果让洗菜的小工监督过秤，不给他们钱都高兴干。为什么？不仅能到厨房外面凉快凉快，喘口气抽口烟，掌握秤杆子还能受到别人尊敬呀。他不仅需要复秤，还要记录；短秤了，还要找大师傅对证。是人，哪个不想有点权力？所以我的原则就是让所有人都有点小权。
“ 人有权无责、有权无法都容易乱来。洗菜小工抽别人几根烟是小事，上万斤米面的采购就容易出大事。所以我虽然把米面的招标权力交给食堂经理，但是招标必须按我制定的方法招。我们的招标结果事先任何人，包括评标者都不可能知道。因为我们做的是吃的生意，入嘴的东西不能只斗价钱低，否则斗来斗去，什么毒米就混进来了。因此我的招标方法永远是：第一，至少有四家无关联的供应商投标；第二，必须有一家新的供应商；第三，中标者是最接近四家平均价钱的投标者。任何人违反这个规则，就等于犯了法，你必须要交代清楚。”
老板越说越兴奋，我也越来越觉得他很神。我问他：“你以前做什么的？你这些招都是自己想出来的？”
他说：“我今年45了，年轻时当过兵，后来到政府机关开车。再后来到深圳打工，打来打去也打不出头，就自己做生意，没有大本钱，就在工厂区开了间小饭馆，结果就开成了食堂。我都是在过程中悟出来的，控制吃回扣，靠人管人不管用；要从源头控制；要把大权化成小权控制；要用规则法律控制；要让人自己控制自己。”
（文：黄铁鹰 梁钧平 北大光华管理学院教授）
2010年6月28日星期一
应用行为战略消除决策偏见
即使是由最优秀的企业中最明智的管理者所制定的最重要的战略决策，也会受到认知偏见的影响。如果放任自流，潜意识层面的各种偏见就会损害战略决策。
回想一下，你所在企业最近做出的一项重大业务决策：一项重大收购，一笔大额资本支出，或一种新产品上市，哪怕具有良好判断力的管理者负责进行的良好分析，并不会自然而然地产生良好的决策。利用行为经济学的发现，我们可以在决策中识别这些偏见，并为消灭它们制定出流程。
曾被视为异端邪说的行为经济学现在已成为主流学科。基金经理们将该学科关于理性局限性的洞见应用于了解投资者行为，以及利用股价的异常波动盈利。政策制定者利用行为原理来提高退休储蓄计划的参与率。市场营销人员现在也明白了为何有些促销活动能吸引消费者，而有些活动则无人问津。然而，很少有企业的战略专家会在进行重要决策时，有意识地考虑行为经济学揭示出来的一些认知偏见——偏离理性考虑的系统性倾向。原因不难理解：不像在其他一些领域(如金融和市场营销)，高管们可以利用心理学来认识大部分存在于别人身上的认知偏见，而企业战略决策的领导人则需要认识他们自己的认知偏见。因此，虽然管理学著述的作者们(包括我们自己)对行为经济学的认识在不断深化，并在推动其应用上做了许多努力，但是，大多数企业高管在了解如何利用行为经济学的威力上，仍然存在许多可以理解的困难。
任何经验丰富的高管都会承认某些偏见的存在，并会考虑如何消除它们。当我们对一个直接下属提交的计划乘上一个折扣系数(以纠正此人的过分乐观)时，就是在做消除偏见的事。事实上我们担心某个人的建议可能被一己私利所歪曲，并要求中立的第三方发表独立见解时，也是在做消除偏见的事。
然而，学术研究和观察经验表明，这些纠正偏见的做法过于粗略和有限，难以起到太大作用。企业决策中普遍存在偏见，部分是由于习惯、培训、高管选择以及企业文化在起作用。事实上偏见无所不在的最根本的原因是，它们是人类本性——固执己见、对反馈意见高度抗拒，而又简单粗暴——的产物。例如，因为高估自己的驾驶能力，造成自己发生交通事故而受伤住院的司机，与由其他人造成的交通事故的伤员人数不相上下。
决策流程中的主要偏见
为了改进战略决策，不仅需要努力减少我们自己(以及其他人)的偏见，而且必须制定能抵御不同偏见并限制其影响力的决策流程。用司法做一个类比，我们不能相信法官或陪审员永远正确，他们毕竟也是人。但是，作为公民，我们可以期望由陪审团和审判庭做出的判决遵循了正当的程序规则。它是通过团队合作以及组织团队的流程而获得的结果，因此是我们寻求的高质量结果。
通过改变视角，抵制模式识别偏见 识别各种模式的能力有助于对人群进行分类，但是，它也会带来曲解概念关系的风险。普遍存在的模式识别偏见包括显著性偏见(它使我们过分看重最近发生或令人难忘的事件)和确认偏见(一旦形成了一种假设，就对证明该假设有误的证据熟视无睹的倾向)。这种偏见尤其对高管人员贻害无穷，他们具有丰富的经验，这就增大了他们从自己的经验出发，依赖类比推理的可能性，而这可能会使他们误入歧途。每当采用类推、比较方式或突出的例子来证明一项决策的正确性时，以及每当令人心悦诚服的佼佼者利用他们的说服力讲述一个吸引人的故事时，模式识别偏见可能正在起作用。
对于我们所有人来说，模式识别是第二天性——而且往往具有极大价值，因此，要和与其相关的偏见作斗争就颇具挑战性。我们能够采用的最佳做法，就是通过鼓励参与者从不同的角度观察事实，并试验用不同的假设来解释这些事实，从而改变视角。采取这种做法时，首先可以从走访现场和客户这样简单的事情做起。然后可以采用一些会议管理技术(如重构会议或角色转换)，鼓励与会者对他们提出的证据做出其他不同的阐释。还可以利用一些工具(如对抗性战争游戏)，以促进不拘一格的创新思维。
通过承认不确定性，抵制行动导向偏见 大多数企业高管都能正确感知采取行动的必要性。然而，我们采取的行动往往受到对未来——尤其是对我们自己影响未来的能力——过分乐观的鼓动。我们很少将信心满满视为一种警告标志——这是过于自信、过分乐观，以及其他行动导向偏见可能正在起作用的一种迹象。
出类拔萃的决策流程通过增进对不确定性的认识，来抵制行动导向偏见。例如，它通常有助于将决策会议与执行会议清晰而明确地区分开来，在决策会议中，领导人应该接受不确定性，同时鼓励发表不同意见;而在执行会议中，高管们则应该同心协力，共同前进。有一些工具也很有价值——如情景规划、决策树以及心理学家Gary Klein积极倡导的“事前验尸”项目评估法——这些工具会促使决策者考虑很多可能出现的后果。此外，在进行重大决策时，讨论需要对哪些指标进行监测，以便突出对过程进行快速修正的必要性，这一点也至关重要。
通过改变现状，抵制稳定性偏见 与行动导向偏见相反，稳定性偏见使我们更不容易摆脱现状。此类偏见包括“抛锚”——最初的思路或数字对随后的战略对话具有强大的影响力(例如，在任何预算审查中，上一年的数据都是不容置疑而又极为有力的依据)。稳定性偏见还包括损失规避——一种确实存在的、对损失比对同等收益更敏感的倾向——和沉没成本误区，它可能会导致企业持有那些本应放弃的业务。
为了诊断你的企业是否容易受到稳定性偏见的影响，一种方法是，对随着时间推移的企业决策进行比较。例如，尝试将企业每个部门逐年收到的新增投资总额的百分比绘制成图表。如果这一百分比保持稳定，但该部门的增长机会却在不断变化，这种结果就需要引起注意——这种情况相当普遍。例如，我们的研究表明，在那些拥有多种业务的企业中，在15年的时间范围内，一个业务单元当年的资本支出预算份额与其前一年的预算份额之间存在着近乎完美的相关性。类似的惯性也常常对广告预算和研发项目渠道造成不良影响。
帮助管理者改变现状的一种方法是，制定需要竭尽全力才能达到、通过“一切如常”模式则不可能实现的目标。零负债(或低负债)预算方法听起来固然不错，但根据我们的经验，企业只有在深陷困境时才会采用这种方法。另一种可供选择的方法是，首先将每一个列入财务报表部门的预算都削减一个固定的百分比(如10%)。然后通过艰难的选择，将资源重新配置到更有价值的业务机会中。最终，具有挑战性的、更为精细的预算分配可以帮助企业重新安排其投资的优先顺序。
通过使利益明晰化，抵制利益偏见 动机错位是偏见的一种主要来源。“孤岛思维”则是其最容易觉察的表现形式，按照这种思维方式，组织中的各个部门都竭力维护自己的利益。此外，由于高管人员的职务或职能专业不同，他们有时会对企业的目标有正当的不同看法。在激烈的争论中，与会者似乎是从完全不同的角度看问题，这种争论往往反映出存在不同的(而且通常是不会明说的)利益偏见。
事实上，采用一种足够广泛(以及足够现实)的“利益”定义(其中包括名誉、职业选择和个人偏好)，就会得出一个必然的结论：在一个管理者与另一个管理者之间，以及在管理者个人与作为整体的企业之间，总会存在利益冲突。强有力的决策流程要对不同的利益进行明确界定。例如，如果在决策之前，战略专家精确地制订出将用于评估决策的标准(或许不会使用)，就会使个别管理者通过改变辩论条件，使他们首选的行动显得更具吸引力的做法更难实现。同样，安排其利益相互冲突的人参与决策会议或决策团队，可以减小局部利益会损害考虑周全的决策的可能性。
通过非个人化的辩论，抵制社会偏见 社会偏见有时也被解释为企业政治，但实际上，它是根深蒂固的人性倾向。即使在没有任何威胁的情况下，我们也倾向于与自己所属的团体(及其领导人)占主导地位的观点保持一致。许多组织都在强化这些倾向，因为它们与强有力的企业文化和激励机制相符。缺乏不同意见就是一个强烈的警告信号。在决策讨论中，如果会议室里的每个人都知道最终决策者的观点(并且假定，该领导人不太可能改变主意)，社会偏见也可能会占据上风。
为了在高管团队中激发辩论，有各种各样的技术可以应用，其中许多技术学习和实行起来都很简单。但是，工具本身并不能引起辩论：这是一个行为问题。真正的辩论，需要的是决策者在背景和个性上的差异、相互信任的气氛，以及一种使讨论非个人化的文化。
最重要的是，这种辩论要求高层领导人真正信任一个高素质管理团队的集体智慧。这些高管不仅仅将自己看作是最终决策者，而且要把自己视为纪律严明的决策流程的组织者。他们以谦虚的态度影响管理团队，鼓励发表不同意见以及保持自信和相互信任，使辩论充满活力而又不会破坏人际关系。我们并不是建议首席执行官应该成为谦卑的听众，仅仅依赖其管理团队中多数人的意见来决策——这样将会用一种过于简单化的陈规陋习来代替另一种陈规陋习。不过，我们确实认为，如果缺少了高层领导人的领导力和角色楷模作用，行为战略就难以成功。
采用行为战略的四个步骤
技术本身并不会提高决策质量。毕竟，没有什么事情会比组织一次例行公事的辩论来证明一项已经由首席执行官做出的(或认为已被做出的)决策的正确性更容易的了。希望影响自己企业决策方式的领导人必须致力于采取新的决策步骤。
决定哪些决策适用于行为战略 有些高管担心，应用我们在本文中描述的这些决策原则，可能会造成团队分裂，其作用适得其反，或者只是太耗费时间。我们同意，这些担忧不无道理，我们也不建议将这些原则应用于所有决策。这里，再次用司法例子进行类比会具有启发意义：正如适用于重罪案件的审判程序其标准要高于小额索赔法庭采用的审判程序一样，企业可以——而且应该——特别关注两种类型的决策。第一类是罕见的、独一无二的战略决策，重大兼并和收购、“用企业下注”的投资以及至关重要的技术选择等都属于此类决策。在大多数企业中，这些决策是由高管团队中的一小群人，采用一种特定的、非正式的而且通常是重复的流程做出的。
第二类是具有重复性，但风险较高，随着时间推移会影响企业战略的决策。在大多数企业中，这种关键流程通常都不超过两个，例如，一家制药公司的研发资金分配，一家私募股权公司的投资决策，或一家公用事业公司的资本支出决策。为了做出这些决策，通常会采用正式的流程——这些流程往往会受到偏见的影响。
确定最有可能影响关键决策的偏见 对可能破坏决策的偏见进行公开讨论是非常有价值的。可以采用两种方式来激发这种讨论，一是对过去的决策进行“事后验尸”，二是对当前的决策流程进行评价。在本次会议中，我们处在过于偏重行动的风险之中吗?我们看到，某人认为他识别出一种模式，但其类比分析的选择对我们似乎有误导作用吗?我们注意到，在各种偏见的共同作用下，产生了一些职能失调的模式，如果这些模式在一个组织中被不断地复制，可能会变成企业的文化特征吗?例如，社会偏见与现状偏见相结合，正在产生一种以多数人意见为转移的惰性文化吗?这种讨论将有助于使偏见(特别容易影响审议中的决策流程的各种偏见)浮出水面。
选择各种做法和工具，抵制最密切相关的偏见 企业应该选择适合当前的决策类型、自己的企业文化以及自己领导人决策风格的决策机制。例如，一家我们所熟悉的企业为了抵制社会偏见，组织了一次由外部人士对其业务单元规划进行系统质疑的活动，作为其年度规划工作的一部分。另一个企业为了对抗模式识别偏见，要求提出了决策建议的高管人员与大家共享支持该建议的原始数据，以便企业中具有分析能力的其他高管可以尝试辨别各种替代模式。
把纠偏的做法植入正式流程中 通过在正式的企业运营流程(如资本投资审批流程，或研发评审流程)中植入这些纠偏做法，高管们就能确保这些技术得到经常的有规律的应用，而不仅仅是在最终决策者对决策结果感到极不确定时才会使用。在可重现的流程中植入这些纠偏做法非常重要，原因之一是，我们了解的关于过分自信倾向的所有知识都表明，依靠一个人的本能来判定何时是在依靠一个人的本能是极不明智的!另一个原因是，良好的决策需要一个管理团队的实践：如果没有经常实践的机会，管理团队就会在原则上赞同它应该采用的技术，但却缺乏有效使用这些技术的经验(以及相互信任)。
Dan Lovallo 是悉尼大学教授、加州大学伯克利分校商业创新研究所高级研究员和麦肯锡外部顾问;Olivier Sibony 是麦肯锡布鲁塞尔分公司资深董事。
原载于《麦肯锡季刊》 (china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有©麦肯锡公司 1992-2010。本文经麦肯锡公司授权转载。
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